组织整合、全面创新、国际化、数字化，进一步提升组织效率、驱动创新业务、链接外部合作、推进全球化创新的进程。这是谢承润加入中国生物制药参与管理这五年的故事，也联系着过去和未来。

 

2023年11月2日，杭州，已是初冬却无半分寒意，一年一度的中国医药企业家科学家投资家大会（启思会）在此召开，人们冀望寒冬就此消融。中国生物制药首席执行长（CEO）、执行董事谢承润作为企业演讲嘉宾出席，并参与“从公司内功和产业生态谈创新的可持续性”的风向标对话，在宏大的语境下，“对外如何度过寒冬？对内如何做好管理？”这也是他为中国生物制药的发展下的一个旁注。

 

“未来十年，中国势必要有能够带领整个生物医药进军全球的大型企业，中国生物制药期望成为其中一员。”谢承润在大会上表示。

 

这已是他参与公司经营管理的第五年。从2019年开始，谢承润加入中国生物制药，先后担任上市公司旗下最大子公司正大天晴和北京泰德的董事长，并在2022年7月正式接任中国生物制药首席执行长（CEO）。履职不久，他就提出了中国生物制药未来发展的四大战略：组织整合、全面创新、国际化、数字化。目的只有一个：面对行业新形势的挑战，希望通过进一步提升组织效率、驱动创新业务、链接外部合作、推进全球化创新，使得作为中国大型药企代表的中国生物制药，能够继续保持强劲的增长动力。

 

中国生物制药首席执行长（CEO）、执行董事谢承润

 

从正大天晴起跑，到担任中国生物制药CEO，谢承润见证了行业从高速发展到陷入寒冬。这几年里，贯穿行业发展的只有两个词：一个是创新，另一个是国际化，前者是原动力，后者是结果。而将其归到本质上：人才是一切的根本，人才决定着企业和行业的兴衰。

 

对此，谢承润强调了三个“坚定”：第一，坚定不移地找到符合公司发展阶段的人才，第二，坚定地投入到创新人才梯队建设上；第三，坚定地培养未来10年、20年、30年能与中国生物制药同行的人。

 

中国生物制药是否真的可以带领中国的创新药进军全球？能否成为中国医药行业创新人才的黄埔军校？中国生物制药的升级转型，也承载着医药行业对领军企业的更高期待。

 

努力和坚韧

 

接班绝不是一件容易的事。谢承润的起点足够高，也足够坚韧。此前，他已经在中国生物制药旗下最大的子公司正大天晴着手推动一系列改革，并取得了显著的成果。

 

这绝非幸至。在进入企业之前，他拿下了宾夕法尼亚大学沃顿商学院经济学系理学士学位，以及清华大学苏世民学院管理学及全球领导力硕士学位。在大学修业期间，他还创立了宾大沃顿中美峰会，之后又成立中国峰会基金会，从留学生层面打通中美经济文化的互联互通。

 

值一提的是，他22岁时还成为了猎聘在北美的总裁，目的是为留学生回国就业打造绿色通道。可以说，这些经历都为他执掌家族企业提供了宝贵的历练。

 

出任正大天晴董事长后，谢承润发挥自身优势，在这家老牌药企掀起了一场“焕新”运动。“全面创新、数字化转型、人才战略”是他的三板斧。在他看来，企业发展才是硬道理。有可持续的增长，稳定的发展，坚定的执行，企业才能基业长青，才能完成百年传承。

 

随着企业发展到一定规模，大企业的通病也是必然要面对的重要课题。谢承润强调，一方面，降本增效是企业必然要坚持的长期战略；另一方面，要同时关注top line 和 bottom line的双重增长，确保收入和利润长期稳定增长。

 

在他主导的改革下，一系列成效逐渐显现。通过对顶层设计和管理流程进行优化，加强统筹分工，各个子公司的资源优势得以充分发挥，实现了降本增效的目标。在这期间，正大天晴对于创新药的研发投入比例从50%上升到超过四分之三；商业化体系不断迭代赋能和整合调整，销售人均产出得到不断提升；正大天晴整个组织全面走向“数字化转型”，进一步实现精准高效管理；人才梯队建设以及储备层面有了绝对性和颠覆性的转变……

 

正大天晴的经验，被迅速推广到集团及下属的其他子公司。

 

接任中国生物制药CEO之后，谢承润进入到一个更大的新战场。他提出了认知迭代、空杯心态、海纳百川，以这12个字作为企业的"六为文化"的延伸。以自身的知行合一，在这里，他和他所带领的中国生物制药都将面临新一次的迭代升华。

 

雄心和章法

 

在医药这样一个还是以老将驰骋为主的传统行业，几乎所有的信任建立都来自于“经验”二字。大家都在好奇“二代接班”究竟行不行。

 

打破刻板印象，只能从内做起。如何让中国生物制药再上一个台阶，成为带领中国医药产业走向世界的领军企业，经过国际金融体系训练的谢承润，没有选择贸然地去多元化，而是从组织内部抓起，从源头抓起。

 

自接棒CEO后，谢承润不仅将在正大天晴优良的管理成果和经验有机地结合到中国生物制药这个大集团里，并且将战略扩大至“组织整合、全面创新、国际化、数字化”四大方向。

 

好的战略得到了好的执行。这一年多来，中国生物制药创新层面成果涌现。以今年10月召开的2023年欧洲肿瘤内科学会年会（ESMO）年会为例，旗下正大天晴的三大创新药安罗替尼、派安普利单抗（PD-1抑制剂）、贝莫苏拜单抗（PD-L1抑制剂）以及氟维司群（雌激素受体拮抗剂）共有21项研究入选ESMO壁报展示，涉及非小细胞肺癌、小细胞肺癌、软组织肉瘤、骨肉瘤、食管癌等12大肿瘤领域。同时，包括艾贝格司亭α注射液（全球首个三代G-CSF）、利马前列素（腰椎管狭隘适应症唯一有效药）等在内的新药获批上市。国际化业务中，旗下F-star与武田三次订立License out许可协议，总金额突破10亿美元。

 

未来中国生物制药还会有更多原创的创新成果涌现。在谢承润看来，当前中国医药创新生态有两方面最缺：一是大型产业集群以及相关的生态支持，二是基础研究的转化和产学研的融合转化机制，这尤其需要中国高校和企业更多地“双向奔赴”。他还透露，中国生物制药旗下多家公司都在这方面进行了不少有益的尝试，也取得了一定的成果。

 

“四大战略”的根本还在于对人才体系的打造上。谢承润在启思会上表示，企业的竞争本质上是人的竞争，而企业在不同的发展阶段需要不一样的人才策略。“从我们的经验来说，一方面是坚定不移地在体系内对的文化、对的股权激励、对的机制下能够找到更优秀的人才，提拔年轻人；第二，在自己缺少经验、缺乏一定的基因时通过外部寻找，再坚定地实现自我培养；第三，我们不单单看现在，而是注重于公司下一代甚至下下代的培养，去坚定地培养能够与中生制药一起行走下一个10年、20年乃至30年的人。”

 

这几年，行业的人才流动相对更加频繁。如何去吸引优秀人才是每个企业家的必做功课。谢承润在吸引人才和留住人才上有自己的章法。在他看来，股权激励、高薪酬是重要的因素，是助力的方式，而并非“百试百灵”的万能药，而鼓励、培养人才最大的武器还是企业文化。“当个人的梦想和平台的理想有差距的时候，企业文化是弥合这种差距的最好武器。”

 

今年7月，“Q-Shine中生计划”高潜人才项目启动，目的是打造从识别到培养一体化的高潜人才管理闭环，以实现组织资源和人才管理分层级精准匹配的目标。谢承润表示，“中生”谐音“终生”，希望每一位参与计划的高潜人才，能够实现在中国生物制药的终生发光。这也是他亲自提出的“六为文化”基因的延伸，“我们的高潜人才，一定是‘六为文化’的践行者，要具备敏锐学习的能力，能够进行系统化的跨界思考，具备同理心和出色的沟通协作能力，并勇于创新。”

 

业绩显著复苏，销售及管理费用率持续下降，多款重磅新药获批，入选创新百强，MSCI ESG评级连年跃迁……中国生物制药的一系列成绩让谢承润相信，现在医药行业的寒冬是暂时的，这是中国医药产业融入全球的必然过程，到2024年，行业或许会迎来涅槃。